学而思国际教育集团成立于2003年，致力于为3-18岁的孩子提供高品质的课外辅导，已成为北京乃至全国范围内颇受家长和学生信赖的中小幼课外辅导品牌。
学而思业务品牌
摩比思维馆
3-6岁关键期儿童思维培养
学而思教育旗下的专业儿童教育品牌，专注服务于3-6岁思维发展“关键期”的中国孩子，以高科技ICS多媒体互动教学软件为支撑，根据孩子“关键期”的年龄特点设置关键期思维培养课程。运用情景模拟、动手操作、关键提问等多种教学法激发孩子主动探索与思考，让孩子获得与其思维能力匹配的逻辑思考能力、表达能力和创造能力，同时与中国基础教育无缝对接，帮助孩子在基础教育中脱颖而出。
学而思培优
6-18岁中小学小班培优教育
学而思旗下历史最长、规模最大的品牌，秉持培优教育的理念，为成绩优秀、学有余力的中小学生提供进一步拓展、提高的培训服务。多年来，学而思培优在师资和教研方面进行持续大规模投入，因为我们相信优秀的教师、精编的讲义、先进的教学理念与方法是培养出优秀学生的重要保证。目前，学而思培优在全国拥有十余家分校，年培训学员40万人次，大量学员在每年的考试与各类竞赛中取得优异成绩。
学而思网校
6-18岁中小学远程教育平台
依托学而思强大的教学资源与师资力量，学而思网校以实现优秀教育资源的共享为己任，建立起中小学网络远程教育平台，自2010年正式上线运营以来，已覆盖全球近200个国家和地区，拥有逾三十万学员。网校秉承“好老师、好课程、好服务”的三好原则，汇聚国内中小学顶级名师，量身打造经典课程，采用国内先进的高清视频录制技术，为学生提供优质的网络教学服务。
智康1对1
6-18岁中小学1对1针对性辅导
创建于2007年，总部设立在北京，先后在上海、广州、深圳、天津、杭州、成都、西安、南京、武汉等地成立分支机构，现已有120余所辅导中心，仅用五年时间发展成为颇受家长和学生信赖的1对1辅导品牌之一。秉承学而思“激发兴趣、培养习惯、塑造品格”的教育理念，智康1对1不仅关注学生学习成绩的提高，更关注学生学习兴趣的激发、学习习惯的培养和思维模式的塑造。智康1对1以“给孩子受益一生的教育”为使命，为广大学子提供优质的课程辅导和贴心的教学服务，满足中小学生各阶段课外补习需求。
新东方为何没能阻止学而思壮大？
【比较一下两个学校的成功历程】
新东方成立于1993年，上市于2000-2002年，在上海、广州、武汉、天津、西安、南京相继设立新东方学校。2006年新东方美国上市。在2000之后的十几年，俞敏洪校长的“励志演讲”激励了一代又一代大学生，新东方是所有培训学校的榜样，现在也依然是很多培训学校校长（包括我）的偶像。
2002年，北大在校生张邦鑫做家教；2003年8月，他和同窗好友曹允东一起创立学而思；2005年，学而思销售额做到1000万，决定以奥数为主，砍掉语文和英语(课程)；2009年获得老虎基金4000万美元融资，2010年10月美国上市。学而思发明或发扬光大的“小升初培优”、“互联网营销”“奥数教研”等新理念、新模式、新商业领域改变了中国中小学培训行业。
【2004-2008年，新东方、学而思碰撞不着？】
2005年，学而思的营收从0做到了1000万，决定把英语和语文辅导都砍掉，只留下了数学产品。英语和语文分别是在2008年和2010年才重启。在那个时期，学而思对于家长要求学英语的要求，总是回答，学英语去新东方，学奥数来学而思。面对这么给力的“非竞争对手/朋友”，新东方没有可能像巨人一样对学而思痛下杀手。
2003年，学而思首期招募的学员只能去100多人，发展到2009年秋季，这个数字是7万多。六年历程，每年收入增长超过100%，2008年学而思收入超过两亿，成为了一支不可小看的力量。
一个是在美国股市一枝独秀，在全国市场攻城略地。一个在北京与对手生死决斗，成功的奖励是与新东方争夺全国冠军的机会（当然新东方没有看得起这两个地区学校）。
新东方看不起“对手”，的确，那个时候，新东方根本就没有对手。
【教育培训业演变史】
以下是曹允东先生的演讲稿，加入一些评论。
以前的这里面有个很出名的案例，就是我们学而思和巨人的故事。巨人于1994年就开始做了，等到学而思2003年开始创业的时候，它的收入已经过亿了，而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人，装作没有巨人这个公司。2007年，学而思却超过了巨人，当时发生了什么事情？巨人融资了，它获得了启明创投的2千万美元融资。但这笔投资有个对赌协议，投资方要求巨人到2008年要做到一定的规模，而巨人为此一年做了18次收购，而此举让巨人把自己杀死了。所以，大家要知道，钱多了是一个灾难。
前两天，《创业家》也出了一篇讲精锐教育的文章，它前两年在北京也花了一亿多元，结果怎么样？钱白扔了。大家要记住，教育完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的，而不是靠钱来驱动的。
当然，到了一定阶段也是要靠钱的，比如像学而思和新东方做到这么大程度，广告等上面的投入是非常巨大。所以，不同阶段要做不同的事情，如果项目很小很小，你却天天想着融资的事，这种思路完全错误。
我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训。
半资源型：依靠公立学校老师和资源
像精诚精华这样的学校就属于半资源型，它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000年开始，国家对这类学校加强监管，它们也慢慢消失了，现在能生存下来的都转型了。
半市场化运营：一半资源，一半市场化
巨人就是在半资源型的基础上进行改造而来，它慢慢开始市场化了，拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的，所以要向完全市场化方向转变。
大班和明星老师(以新东方为例)
新东方主要面对的是成年人，一开始是做大学生市场，它是没有依赖任何资源的，俞敏洪是被北大开除的，所以他也沾不上北大什么光。新东方怎么成功？新东方最成功的就是明星老师，这种模式实际是经过打造的。老师原来是一个很神圣的职业，没有老师敢自己骂自己，而俞敏洪却敢，所以他们在明星老师上进行演化了。
一对一和普通老师(以学大为例)
一对一对老师的要求相对比较低，这里面做到极致的是龙文，它的老师有的一小时三四十块钱，就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情，他们有一套系统可以帮学生测出来短板什么的，给出一个个性化方案之类的。
2007年和2008年，一对一市场呈现出了一种非常疯狂景象。这是个红利时代，用户刚接触一对一西的时候很疯狂，我们接到最大的一单是90万。现在，家长越来越理性，每单也就几千元，所以现在只能做小生意。
【新东方的英语，学而思的奥数，下一个热点是什么？】
2007-2010年左右，大家以为是学大、京翰、精锐、龙文代表的一对一，现在大家知道，不是了。
2014年高考改革，让无数趣味英语学校深受重创。以趣味英语+加盟的XX英语，上市炒得热热闹闹，它会是第三个垄断巨头吗？答案是很显然的。
2015年，A股狂热，全通教育股值一度超过新东方，但是它会是第三个垄断巨头吗？答案在大家心中。
